MASTER OF CONTINOUS LEARNING

Sesuatu hal yang pasti ialah perubahan. Suatu perubahan menuntut pembelajaran berkelanjutan (Master of Continous Learning). PLN Sebagai perusahaan pelayanan masyarakat selalu melakukan perubahan-perubahan dalam rangka meningkatkan mutu pelayanan mengikuti standar kelas dunia. Kemajuan teknologi, kemudahan aplikasi, efisiensi, da persaingan adalah factor-faktor perubahan.

Sebagai pegawai PLN dalam menyikiapi perubahan ialah mengikuti perubahan itu sendiri. Untuk dapat mengikuti perubahan maka dibutuhkan kemampuan belajar untuk belajar yaitu menyerap dan memahami informasi baru dengan cepat , menerapkan pengetahuan dan pembelajaran baru, meningkatkan kepercayaan diri untuk mempelajari hal – hal baru. Namun dalam kenyataannya pembelajaran orang dewasa banyak mengalami hambatan-hambatan antara lain keterbatasan kapasitas belajar dan menerima informasi baru, resistansi akibat pengalaman pembelajaran terdahulu, sulit untuk mempelajarai ketrampilan baru, sudah berada zona nyaman sehingga tidak ada kebutuhan pembelajaran , tidak percaya diri.

Untuk mengatasi hambatan belajar, maka diformulasikan metode Master of Continous Learning sebagai berikut :

Sebuah pemodelan metode pembelajaran berkelanjutan itu ada 6 (enam) langkah untuk mudah dihafal dan diimplementasikan, karena disusun secara urut dan mudah diaplikasikan.

Breakthrough yang akan penulis lakukan di unit dengan adalanya program “PEMBELAJAR” dalam rangka mengaplikasikan Master of Continous learning ialah pertama ialah membangkitkan motivasi belajar seluruh staf bidang TE tanpa mempermasalahkan usia, dibangun lingkungan dan suasana belajar. Selanjutnya mengumpulkan bahan-bahan untuk dipelajari dan dapat menambah pengetahuan, misalnya menyediakan buku-buku dalam rak khusus dan ruang membaca dan ruang diskusi. Dalam memperkuat mencari makna pembelajaran, maka selalu rutin dilakukan CoC dan CoP sebagai wadah mensharingkan apa yang sudah didapatkan dalam rangka pembelajaran yang sudah dilakukan, membantu menunjukkan minat yang ingin dipelajari.

Membantu pegawai lain untuk mengelola pikiran ialah dengan membantu memberikan format menulis, mendorong untuk selalu membuat catatan-catatan pembelajaran, menyusun dengan metode ilmiah. Tahap selanjutnya ialah menguji diri sendiri, Pembelajaran yang sudah dilakukan masing-masing pegawai bila tiba saatnya harus dipresentasikan dan diujikan didepan rekan-rekan yang lain. Apabila sudah disempurnakan melalui evaluasi dan perbaikan-perbaikan, maka dibuatlah dalam sebuah “Buku”, yang akan dipajang di “Rak Khusus”. Proses pembelajaran tidak harus berkaitan dengan kinerja, tetapi hal – hal yang bisa mendukung, sesuai minat pegawai yang tercantum dalam direktori pembelajaran. Budaya belajar bagi seorang Master of Continous Learning.

Advertisements

DEVELOPING PEOPLE

Developing people dalam materi ini ialah lebih pada mengenai sebuah hubungan antara atasan dan bawahan, lebih dari itu bagaiamana perusahaan dapat mengembangkan SDM nya melalui sistem manajemen atasan dan bawahan secara terstruktur dan tersistem, dengan penambahan komponen leadership dalam implementasinya.

Ijinkan penulis sedikit memberikan gambaran yang dipahami mengenai proses developing people. Developing people ialah suatu cara pendekatan atasan ke bawahan untuk menstimulus kemajuan, memotivasi, mengarahkan, membina, mengevaluasi kemajuan, sampai dengan memberikan selamat atas keberhasilan, serta hal tersebut dilakukan dengan ketulusan hati, saling menghormati, komunikasi positif, dan keharmonisan.

Dalam 5 role leadership, poin ke 4 yaitu Human Capital Developer. Peran seorang pemimpin adalah menyelaraskan tujuan organisasi dengan kompetensi dari staf-nya, sehingga level jabatan dapat diisi oleh level kompetensi yang sesuai. Ada sistem tangga kompetensi dan jabatan, sehingga hal inilah yang mendasari setiap staf harus terus mengembangkan kompetensinya untuk dapat mengisi jenjang jabatan tertentu.

Meskipun sistem manajemen karir sudah baik, namun dalam praktik implementasinya tidak mudah, karena harus disertai usaha dan pendekatan yang melibatkan hubungan personal, unik, dan harus disertai kesabaran. Ada 3 tipe manusia dalam mencapai prestasi, menurut Paul stoltz dalam bukunya yang berjudul Adversity Quotion. Climber ialah seseorang yang selalu bergairah meraih prestasi dalam setiap hidupnya dan tidak pernah puas, sdangkan quitter akan cepat menyerah dan lebih memilih berhenti, lalu clamper adalah orang yang mudah distimulus dan mudah berhenti/puas, dan masing-masing memiliki pendekatan yang berbeda. Dan dalam pelajaran ini akan dijelaskan secara sistematis tahapan-tahapan mendevelop people secara general.

Pertama-tama yang harus dilakukan pemimpin ialah memahami kebutuhan, dijelaskan bahwa aktivitasnya sebagai berikut dafta kebutuhan kompetensi jabatan (KKJ) dan mengenali kompetensi bawahan (KKI), mengenali minat, kekurangan dan kelebihan, menulis HOPE-FACT. Semua data disatukan dalam dokumen Individu yang dipegang oleh atasan dan masing-masing bawahan.

Langkah selanjutnya ialah, membuat program pengembangan. Hasil akhirnya adalah sebuah kontrak komitmen untuk melaksanakan program pengembangan ini, baik itu dengan cara on the job development, penugasan khusus, project assignment, action-based learning, dan tugas belajar. Dalam program pengembangan terdapat nilai pencapaian, dan menjadi dasar penilaian kinerja individu dalam SIMKPNAS.

Setelah kontrak disepakati, dan disatukan dalam satu dokumen sebelumnya, kemudian tinggal memonitor pelaksanaanya. Dalam berjalannya program pengembangan harus secara rutin dan non rutin dilakukan Coaching, Mentoring, dan Counseling (CMC) hal ini bertujuan untuk pengayaan mental, tingkat motivasi, dan pemecahan kendala-kendala yang ditemui. Langkah- langkah CMC ialah pertama mengenali gejala, memilih waktu-tempat-suasana yang pas, lakukan diskusi yang berorientasi pada solusi, bukan mencari kesalahan, sertakomitmen tindakan-tindakan perbaikan. Baru kemudian memfollow-up dan monitor perkembangannya.

Dalam pelaksanaan pengembangan staf pasti selalu dihadapkan pada kendala kompetensi, dikarenakan masih baru dan kurangnya pengalaman. Untuk itu penting untuk kita dapat membantu tidak hanya mengarahkan, melainkan memberikan contoh atau demonstrasi dalam pelaksanaan pekerjaan yang benar, sehingga menjadi teladan. Urutannya pahami proses kerjanya (SOP, IK, do-don’t), buat sebuah modul aktivitas dan catatan, tetapkan ukuran-ukuran kinerja, dan terakhir ialah susun dalam dokumen yang rapi untuk pelaporan.

Selanjutnya ialah mengevaluasi kemajuan yang dilakukan dengan cara mengevaluasi laporan-laporan, dan memberikan penilaian dan feedback. Setelah melakukan developing apa hasilnya, menurun, membaik, atau tetap sama, oleh sebab itu diberikanlah feedback yang bisa bermanfaat fan harus spesifik, adil, dan terkronologis. Goalnya bahwa setiap staf mau menerima feedback dengan legowo.

BREAKTHROUGH developing people yang akan dilakukan penulis di unit Area Cengkareng Bidang Transaksi Energi ialah Personal Development Program (PDP). Menyajikan peta kompetensi di bidang, dan membuat perencanaan karir dan kompetensi tiap individu, goalnya ialah Kebutuhan Kompetensi Jabatan (KKJ) dan Kebutuhan Kompetensi Indivisu (KKI) dapat menjadi sejalan, pelaksanaan CMC sebulan sekali pada tiap-tiap individu, dan semuanya terekam dalam sebuah “Personal Development Document”.

LEADERSHIP CODE

Gerbang pembelajaran kepemimpinan bagi peserta Diklat Supervisory Education-I ialah dengan terlebih dahulu memahami atau mengenal tentang 5 Aturan Kepemimpinan atau dikenal dengan Leadership Code. Dalam pembelajaran 5 aturan kepemimpinan, khususnya untuk jabatan supervisor yang merupakan jenjang awal manajemen dalam struktur organisasi dan merupakan pemimpin dalam scope terkecil dalam manajemen, harus memiliki didalam dirinya DNA kepemimpinan efektif yang merupakan 5 aturan memimpin.

  1. Kemampuan Strategis

Kemampuan memahami merumuskan arah dan strategi organisasi kedepan, mengetahui dengan baik kemana arah yang dituju.

  1. Kemampuan Mengeksekusi

Mengeksekusi strategi, menjalankan cara ter-efektif sesuai workplan dan timeline, perhitungan teknis, membangun tim pelaksana, memonitor pelaksanaan.

  1. Kemampuan Mengembangkan SDM

Merencanakan karir bawahan, CMC, knowledge sharing, menyiapkan penerus tugas dimasing lini, mendidik dan menduduk.

  1. Kemampuan Memaksimalkan Bakat dan Peran

Kemampuan untuk melihat bakat / kompetensi bawahan untuk menjalankan peran tertentu agar tercapai hasil yang maksimal, membentuk tim yang hebat, menciptakan lingkungan kerja yang positif dan menyenangkan, menciptakan keberhasilan bersama.

  1. Kemampuan Membangun Kecakapan Diri

Kemauan yang kuat untuk mengembangkan pengetahuan&ketrampilan, melakukan evaluasi terhadap diri, melalui kesadaran diri selalu memperbaiki kelemahan&kekuatan, sehingga menjadi pribadi yang pantas menjadi leader.

Dalam kesempatan pembelajaran Leadership Code yang disampaikan oleh Chief Learning Officer (CLO), Bpk Okto Rinaldi, beliau berpesan untuk Always Happy dalam proses belajar dan Always Learning menjadi mental utama seorang pembelajar. Bersikap rendah hati dan selalu menghormati orang lain yang merupakan ciri seorang leader yang baik.

Untuk memfasilitasi pembelajaran ini, PLN Corporate University terus bermetamorfosis menjadi semakin baik. Terbukti dengan dilaksanakannya Pembelajaran SE-I Angkatan 8 ini dilaksanakan secara serempak diseluruh Udiklat di Indonesia. Ujian dilaksanakan secara Online secara bersama-sama, soal dan materi pengajaran juga sama atau standar, sehingga diharapkan standar kualitas yang dihasilkan semakin baik dan sesuai standar.

Kurikulum pembelajaran SE-I terdapat 8 (delapan) materi mulai dari Corporate Exposure sampai dengan Workplan & Project Assignment, adalah untuk mengasah kemampuan-kemampuan sesuai 5 aturan kepemimpinan. Sehingga hasil yang diharapkan dalam proses pembelajaran SE-I ialah tidak hanya dalam konsep melainkan implementasi di tempat kerja, yang termonitor dalam pembelajaran dan penilaian Project Assignment (PA).

Dalam sesi diskusi tanya-jawab terangkum beberapa mulai dari keingintahuan peserta didik terhadap Pembelajaran SE-I yang dulu vs baru, Apa manfaat yang didapatkan dalam pembelajaran ini, serta kekhawatiran terhadap sistem Go Not Go, kesiapan penyelenggaraan diklat (instruktur & sarana prasarana dengan sistem yang baru.

Semua pertanyaan dapat dijawab apik sehingga dapat mengayakan pemahaman dan kesiapan dalam pembelajaran ini. Siswa menjadi semakin paham dengan sistem Go Not Go, syarat nilai dalam tiap tahapan ujian LMT, ICT, dan PA. Meskipun pembelajaran SE-I tidak berkorelasi langsung dengan penempatan Jabatan (duduk-didik / didik – duduk) sesuai kebutuhan unit, namun SE-I wajib diikuti sebagai syarat duduk. Serta kemanfaatan hasil ujian SE-I dapat memberikan tambahan Poin di SIMKPNAS. Sistem penyelenggaraan diklat SE-I ini menggunakan metode terpusat-serempak maka sarana dan prasarana terus dilengkapi dan disiapkan diseluruh Udiklat se-Indonesia.

Ulrich, D., Smallwood, N., Sweetman, K. (2008). The Leadership Code. Boston, MA: Harvard Business Press.

OPERATIONAL EXCELLENCE

Operational Excellence atau keunggulan operasional ialah upaya menciptakan nilai keunggulan pada setiap proses operasional melalui penerapan berbagai prinsip, sistem, dan tools yang menuju perbaikan berkelanjutan (Wikipedia), yang dapat diibaratkan membangun sebuah rumah, maka pondasinya adalah Budaya, dinding batu batanya disusun satu persatu melalui proses perbaikan berkelanjutan agar semakin kokoh, dan diselaraskan agar dapat berdiri tegak, menuju sebuah hasil (result) sebuah bangunan rumah indah yang dapat dicitrakan (shingo model).

Prinsip dasar operational excellence ialah sebuah naluri untuk terus mencari perbaikan-perbaikan, mengejar gairah kesempurnaan, berupaya tanpa henti mebuat hal baru dan selalu berfikir untuk keunggulan. Prinsip ini akan tertanam dalam perilaku / behavior, mengakar kuat dalam sebuah karakter, dan dikembangkan dalam lingkup budaya organisasi.

Dalam menerapakan prinsip operational excellence tidak mudah, karena perlu sebuah kerja keras, dan tidak dapat didelegasikan, melainkan harus ditanamkan / ditransformasikan kedalam sebuah budaya setiap hari, dari hal yang paling kecil, dari waktu ke waktu melalui proses perjalanan pribadi memahami prinsip tersebut, serta proses pembelajaran cara pandang lama ke cara pandang baru, serta bagaimana benar-benar mempengaruhi perubahan. Pemimpin harus mampu mendorong prinsip operational excellence kedalam suatu budaya yang mengakar kuat.

Suatu organisasi memiliki visi-misi, strategi, dan kebijakan-kebijakan, serta actionplan yang dijalankan selaras dalam sebuah sistem manajemen. Sistem ini dirancang untuk mencapai sasaran tertentu, melalu proses plan – do – check – action, memiliki struktur organisasi yang jelas, dan menjalankan fungsi-fungsi kerja, dimana didalamnya terdapat proses bisnis yang dijalankan oleh sekelompok individu. Menanamkan budaya operational excellence pada setiap individu yang menjalankan fungsi kerja, serta mendorong setiap perilaku dengan cara sistematis dan konsisten, adalah cara bagaimana membangun keselarasan antara prinsip operational excellence dengan sistem dalam sebuah organisasi.

Peran Manajer harus bergeser tidak hanya mencari solusi persoalan, namun lebih kepada merancang, menyelaraskan dan memperbaiki sistem, serta membangun budaya keunggulan. Kemampuan seorang manajer untuk menjalankan Operational Excellence dalam sebuah perusahaan, ialah dimulai dari membangun budaya, lingkungan yang saling menghormati, kepemimpinan yang rendah hati dan komunikasi terbuka, serta penciptaan tata nilai. Langkah selanjutnya ialah fokus proses perbaikan berkelanjutan, mengakomodir pemikiran rasional dan pendekatan metode ilmiah untuk setiap usulan perbaikan, membuat mengefisienkan waktu proses, menghilangkan hambatan yang tidak efektif, memahami setiap potensi / sumber permasalahan dan segera diantisipasi, mencari kesempurnaan dengan perbaikan berkelanjutan dan sistematis. Penyelarasan dengan tata nilai, visi-misi, strategi, dan kebijakan perusahaan dengan prinsip-prinsip operational excellence yang memungkinkan perusahaan mempertahankan budaya perbaikan berkelanjutan ialah dengan kemampuan berfikir sistematis yang terdiri atas kemampuan analisa, sintesa, holistik, dinamis, dan ada feedback terhadap suatu tata nilai yang dapat dikembangkan secara berkelanjutan dalam suatu perusahaan, serta memastikan keselarasan prinsip, strategi dan visi misi perusahaan sudah dijalankan pada setiap lini secara konsisten. Dari proses tersebut di atas hasil akhir yang diharapkan adalah terciptanya suatu Nilai yang dapat diterima oleh pelanggan, stake holder, mitra, pemerintah, masyarakat dan setiap lini perusahaan.• http://lean.nh.gov/documents/Shingo%20Model%20Handbook.pdf